一些CEO声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。迈克尔·波特却说, 战略比以往更重要。

　　互联网热带来了竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要“迅速做大”之际，谁需要长期战略？

　　自80年代中期开始，迈克尔·波特很大程度上与战略界不相干，主要关心国际竞争力问题。他给外国政府提供经济政策咨询，并领导一个美国总统委员会。他的著述涉及行业动态——从意大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。他还到处演讲。这段时间他因对国家的竞争优势的认识而声名卓著。到了90年代中期，他重返战略界。他说，“当时我读有关公司战略的文章，充斥着这样的说法：‘波特说……但那是错的。’”战略已失去其号召力，战略正失去追随者。“别的思想愚弄和误导着人们。”

　　像专横的父母一样，波特既对战略界的不争气感到生气，又对自己在战略界的不可或缺的地位感到高兴。“我再也坐不住了，我觉得责无旁贷”。哦，孩子们，老头回来了。波特力图重新恢复战略在管理金字塔的顶尖地位。

　　企业战略这一学科在迈克尔·波特之前或许就有了，这没什么疑问。但在今日，如果不对付这位哈佛商学院（也许是世界上最著名的商学院）的教授而要认真面对这一学科，那是难以想像的。他的第一本书《竞争战略：分析行业和竞争者的技巧》已是第53次印刷，并被译成17种语言。多年来，每一位哈佛一年级MBA学生必修的《竞争和战略》课上，上述著作和波特其他著作的摘录都是必读教材。这些年，波特的战略框架在学术圈内评价不一，但在世界上的商界领导人中已表明具有非凡的说服力。

　　这正是波特面对的悖论。在全世界的商学院和研究班上，他的战略观念得到极为广泛的传播和讲授。然而，战略这一概念本身事实上已被挤到后排，而站在前排的是互联网热中涌现的竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要“迅速做大”之际，谁需要长期战略？

　　波特的一套办公室掩映在哈佛商学院主教学楼的一角，他带领一个研究小组在那里展开工作。53岁的波特头发已由棕转白，不再是当年30多岁时的天才青年，旋风般改变了CEO思考他们的公司和行业的方式。然而，他对自己事业的热情依旧，并对自身的能力依然深信不疑。在一系列的访谈中，波特向Fast Company讲述了战略何以依然重要。

　　企业保持快速前进——但你最好还是为战略腾出时间

　　战略在近10年确实不受宠爱。企业花钱去买让人眼花缭乱的竞争理念——那些理念漏洞百出，简单浅薄，我称之为“井底之蛙的见识”。结果，许多企业几乎彻底放弃了战略。当然，那些经理人不会这么说，相反，他们会说，“我们有战略。”但糟糕的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。

　　战略不景气有三个原因。第一，在70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认为，战略并非是真正重要的东西——你只是必须以更低的成本生产出比竞争对手更优质的产品，然后不懈地改进那个产品。