不论技术怎样发展或是变革的步伐怎样快，战略的根本原则是持久的。想想互联网。不论你是否上网，你的赢利程度依然取决于你所在行业的结构。如果门槛极低，如果全然由顾客做主，如果对抗基于价格，那么，网络无关紧要——你不会有丰厚的利润。

　　正确的战略从树立正确的目标开始。而我认为，唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的赢利能力，如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标不唯独是赢利能力——而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者——那你就将碰到麻烦。

　　最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新，战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的这种定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道你的主张。

　　战略没变，变革恒在

　　另一方面，我同意，每一事物的有效期已缩短了。因此，确立战略已变得更为复杂。在从前，也许20年前，你能为你的企业确立一个方向，界定一个价值主张，然后朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何达到卓而不凡。但我们知道，单单做出那一系列选择还保护不了你，除非你不停地吸纳一切可用的手段来改进你的履行能力。

　　因此，企业非得是反复无常的。它们必须保持战略的连续性，但它们还得擅长于不断改进。例如，西南航空公司一直注重这样一个战略：为那些在乎价格的旅客服务，这些旅客想乘坐较短程的、经常打折的航班，而且不需要有更多的服务。该战略多年来一直不变。但是，西南航空公司一直极为主动地吸收每一个可能的新思想来实现该战略。现在，该公司的许多做法与30年前大不一样——但公司仍然主要服务于基本上有着同样需要的一类乘客。

　　一些管理者犯的错误是，他们看到那么多的变化，那么多的新技术纷至沓来，于是他们说：“哦，天哪! 我必须也往那个地方冲一下并竭尽全力加以实施。”他们忘了，如果你没有一个方向，如果到头来你没有取得什么出众的结果，那么，要想赢是极其困难的。他们不懂，企业需要把变革和连续性这两个同样重要的方面加以平衡。

　　究其实，战略方向的连续性和持续改进做事方式这两方面是绝对相互一致的，事实上，它们相互促进。高层次的连续性使不断而有效地变革更为容易。如果你已费时10年在某些事情上保持最佳地位，那么你就更有能力吸收新技术。你在制定战略、权衡处理上越明确，你就越能识别那些能支撑你的价值主张的新机会。否则，要在新技术的****大海中捕捉到重要的项目实在很困难。一些管理者这么想，世界一刻不停在变，事情也在飞速发展——因此我也得快速行动，背上个战略似乎拖我的后腿；而我则认为，拥有战略实际上让你快马加鞭。