谨防转折点神话

　　近来管理者据以思考的假设是，转折点到处都是，事实上，转折点非常罕见

　　确有这样的意料不到的情形：有时，环境或顾客的需要急剧改变，导致连续性保持不了，这样，你的根本定位也不再有价值。但是，对绝大多数企业来说，那样的时刻很少出现。英特尔的葛鲁夫谈到过，这样的转折点迫使你重新追究你的核心战略。事实在于，转折点非常罕见。近来管理者据以思考的假设是，转折点到处都是，造成断裂的新技术也到处涌现。

　　换句话说，不连续的变化并不像我们所认为的那样到处都是。不连续变化并非不存在，断裂性技术也是有的，每个人的头脑中都必须预见到它们的威胁。但“革新”和“革命”这样的词汇被不可思议地用过了头。我们总是问那些和我们打交道的企业这样的问题：“即将彻底改变局面的新技术在哪里?”有一次回答有这样的新技术时，有十次回答说那一技术并不能改变局面。

　　让我们再看看互联网，在两年前的Fast Company上，我们也许还读到这样的观点：互联网是引发大断裂的技术，各行各业将得到彻底改变。结果怎么样呢? 那不是一个对价值链的所有部分都具有极大断裂性影响的技术，在许多情形下，互联网技术实际上是对传统技术的补充。我们目睹的是，靠互联网取胜的那些公司运用新技术，只是作为实施已有战略的手段。

　　伟大的战略家把几个(大)事情彻底弄清楚

　　变化带来机遇。另一方面，变化也能带来混乱。有个思想流派这么说，一切都变得太复杂了，如今没有一个经理能解决体现了企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。

　　我认为那种方法很少会奏效，因为战略的本质是抉择、权衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。假设你去试验一下机上服务，然后试订票系统，然后试登机服务，而且全部是单独进行的，那么，你将永远达不到西南航空公司的战略。

　　你能看清我们为什么会深陷这种狼狈的境地。竞争是深奥莫测的，而管理者却倾向于简单化。观察现实的竞争我们可以学到，那些赢家没有一个是简单的。战略是复杂的。但也有好消息，即便是成功的企业几乎也从来没有做到在每件事上都是最突出的。当Vanguard集团开始挺进共同基金时，还没有互联网，也没有指数基金。但Vanguard有这样一个思想，如果企业能把成本压缩到底并保持低开支——而不是试图冒着风险去开辟市场——那就最终会赢。约翰·博格深谙此理，他最终把握住了一系列增值机会。

　　你没必要在所有解决办法上都做到一流。大多数成功企业起初只做好二三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，他们预先看到了事情的核心。这就是对付复杂性的妙招。