在为一些企业策划的过程中，我不止一次地问道：“请问贵公司有没有长期的发展战略规划，有没有１５年、２０年、３０年的发展战略设想？”老总们有的面露诧异之色，有的回答３～５年的粗略想法还是有的，有的却说：“竞争那么激烈，市场变化那么快，怎么可能去制定一项长期战略规划呢？２０年、３０年的战略，开什么国际玩笑？” 

　　一个拥有几百万、几千万及几个亿资产的中国企业（特别是民营、私营企业），今天首先需要的是什么？带着这个问题，我一边进行着实践的探索，一边进行了理论的深究，得出了本文的结论。 

　　假若没有好战略,企业是容易迷路的

　　在信息的汪洋大海中，发财机会的诱惑越来越多，但其中的假象、幻象也越来越多，由于某些假象、幻象过于的逼真，不少老总忍不住就凭着过去成功的感觉猛扑了过去，结果在虚幻的信息云雾中迷路了，老总的脚步有点发虚了。 

　　有的走上了一条岐途，一个劲的生产着市场不欢迎的产品；有的走上了几条岐途，即过早实行了多元化，公司业务在几个各不相同的领域同时展开。 

　　迷路后走入岐途的企业，失足是必然的──

　　有的失足于资金，战线太长，战区太多，处处需要资金注入，有的急需资金去解围，老总整日围绕着资金急得团团乱转；有的失足于商品开发，已经没钱或只有少得可怜的钱去进行新商品开发了，他人的新品一展，戏就唱完了；有的失足于营销，已没法停下来专心搞好营销了；有的失足于结构，为了节约点广告费自己搞个广告公司，结果结构失衡，成了“企业的巨人、广告的侏儒”，导致功亏一篑。由于平均使用或救急式地使用力量，公司始终未能形成强大的核心能力，在竞争中老是雄不起来；更多的则是失足于管理，由于没有成熟的管理机制──特别是雄厚的人才储备和优秀的企业文化，所有兼并、收购、扩张的计划终不过是些无根的飘萍而已。 

　　好战略问世,从市场预测开始

　　市场预测源于市场调查（重点是市场发展趋势的调查），不但要作本地、本国，还要尽可能作全球市场的调查。委托调查要和自己的调查相结合，这方面投一点资是值得的，因为决策不失误才是最大的节约。值得指出的是，自己作市场预测的时候，要相信但又不要迷信调查报告，实践证明，任何市场调查都不可能是完美的，里面往往存在一些美丽的陷阱。 

　　然后进行企业定位── 

　　现代企业定位有几个着眼点必须注意： 

　　着眼全球市场，这是中国企业忽视得最厉害的，总觉得全球市场是外国企业的事，是大企业的事，这完全错了，历史不长的微软，比中关村的许多电脑公司先行不过数年，最先规模也不大，但人家注目于全球市场，现在发展得多么惊人； 

　　着眼产业发展趋势，不要只盯住传统产业，更要盯住新兴产业，如文化产业、艺术产业、教育产业等，不要只盯住有形产业，更要盯住无形产业，如咨询产业、顾问产业、策划产业等；着眼品牌战略，所有的企业都生产产品，但时至今日，产品如果还不是品牌羽翼下的产品的话，前景注定是可悲的；着眼创意思维，不要局限于现有的行业、领域分类。 

　　定位时还要考虑竞争因素

　　企业定位是竞争中的定位，定位时应该充分考虑到竞争对手的状况，否则会事倍功半，如菲利浦上大家电、东芝上台式电脑、ＩＢＭ上复印机的失败，都留下了深刻的教训（对手过于强大）：

　　能独闯一条路出来，是最好的，如海尔的小小神童，如劳斯莱斯手工精制豪华轿车，自己另造一块蛋糕来享用，吃得多么痛快；若走不了独创之路，那就去争第一，争某一行业、领域的第一，成为单项最强者，或形成最强大的局部优势，即使这行业、领域很窄，表面上不那么风光，也够意思的了，如日本的ＹＫＫ拉丝、尿布大王；第一争不了就当第二，作第一的长期挑战者，也是了不起的，如百事饮料、富士胶卷，虽为第二，谁敢小瞧；一时争不了第一第二，就先成为一个小巨人再说，大集团大公司不可能吃光世界市场的，尤其是在高科技时代，中小企业在运用最新技术、创意上比大企业更加灵活，经济大冷门经常是由它们爆出来的。 

　　发展核心能力是重中之重

　　无论企业怎样定位，都必须拥有强大的核心能力： 

　　首先可以在企业内部寻找到这种核心能力的主体，然后重点培育发展它──慢慢舍弃一些其他能力来培育发展它；也可以将分散的力量朝某一个方向迅速集结成一种新的核心能力，其他的则完全让路，如诺基亚，为了手机它连一家年利润８００万美元的药厂都卖掉了；还可以利用新获得的资金，直接创造出一种全新的核心能力，再围绕着这种能力来逐渐重组企业的其他资源。 

　　企业的好战略到这儿就问世了，如美国一位总裁所说：“每天我都要花部分时间来思考的事情，是企业未来１０年的事情”；如日本一次调查中，９０％以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事就是制定战略规划。” 

　　抓住实施关键

　　实施企业战略的形式千变万化，其关键却不外乎以下几点： 

　　服务至上，如微软，它那天文数字般的利润有８０％来自于售后服务；创新至上，如３Ｍ，企业内部已达到了扼杀一个新创意很困难的境界了；人才至上，如日本某公司总裁竟然认为：总经理的工作就是招聘人才，他更坚定地认为，没有招聘到一流人才不是人事部门的责任。说来有些令人难以置信，这三点归结到一点，却是企业文化至上，因为这三点的实现，全都离不开企业文化的建设，就像当年的美国败在日本的企业文化之下一样，现在的日本再次败在美国企业文化之下（充满创新活力的惠普、微软、英特尔、３Ｍ公司是其代表）。 

　　可以预期，二十一世纪中国企业的战略性崛起，首先也将是中国企业文化的崛起，海尔的企业文化是一位急先锋，松下的企业文化专家已在它面前头晕目眩了。 

　　最后是不动摇── 

　　5年不动摇，10年20年不动摇，终生不动摇。

　　企业好战略实施成功的那些未来岁月里，中国职业企业家阶层将成熟起来，在世界著名企业家的任何一次聚会上，人们都会洗耳恭听他们神采飞扬的演说……