渠道复杂化是今天市场的现实境况，“渠道成本”已经取代传播成本成为品牌建设费用的大头，在成本取得预期收益的情况下，我们将成本称为“投资”。奥格威那句关于品牌投资的名言，只要将“品牌”换成“渠道”就一样是真理：渠道建设是为了确保品牌资产的一项长程投资！  
　　 如何在渠道上建立品牌呢？  
　　第一步：渠道定义规划  
　　渠道定义是销售战略的核心之一，应制定年度渠道规划，明确本年度重点进入、开发的渠道类型，在每一类型渠道定义的后面，都必须明确以下内容：  
　　渠道数量：按省、市、县、镇四级统计渠道的数量；  
　　地区分布：明确渠道建设的重点与次重点地区及分布；  
　　执行人：是自营还是由经销商运作、落实责任人；  
　　进入条件：明确费用类型、人力支持、合作条件；  
　　进入产品：明确各渠道内的标准产品及价格；  
　　后续促销：明确进入后的年度促销计划、促销类型、费用；  
　　预算费用：测算总体费用预算；  
　　执行时间：对完成渠道进入的截止时间明确界定；  
　　预期销量：年度总销量计划及月度分解；  
　　维持标准：规定维护渠道的方式、费用、标准。  
　　销售部门应该根据资源状况及销售策略，有计划、有重点、有节奏地实施渠道开发计划。如可口可乐为了实施其“无处不在”的品牌目标，对中国市场的渠道定义多达31种，其结果就是，在零售店你经常会看到健力宝、康师傅、统一、娃哈哈的线路业代每天进行你贴我撕的宣传画张贴大战，但零售店门口冰柜上醒目的红色可口可乐广告画纹丝未动！  
　　第二步：渠道战略投资计划  
　　根据渠道进入策略制定年度渠道战略投资计划，对本年度重点建设渠道类型进行整体设计，项目如下：  
　　渠道类型：年度总费用及销售计划；  
　　执行控制：明确投入与产出的关系，由财务部对费用率指标进行控制，而市场部对投入效果进行控制；  
　　评估：每月对重点渠道建设计划的执行及效果进行追踪考评；  
　　调整：对执行不力的销售人员进行处罚。  
　　到目前为止，很少企业将销售渠道建设纳入战略性常规管理计划，大多数市场部组织形态仍然是传统的调研、新产品开发、品牌管理、媒介管理四项职能，这是督查加企划模式下的组织形态，不能适应进行战略性渠道管理的要求。在完善市场部传统组织功能专业化水准的前体下，建立战略性渠道管理规划，将品牌管理与销售管理相结合，严格规范销售一线人员的作业行为，这就是打造面向未来的营销竞争力！  
　　第三步：渠道整体设计  
　　在前两项计划完成后，在预算范围内设计各类型渠道标准展示方案：  
　　产品陈列：常规陈列与特殊陈列标准；  
　　生动化手段：价签、宣传品、异形标牌、三维动画等；  
　　人员：理货员、导购员选择及作业标准；  
　　客情：设计专门用于客情的礼品；  
　　视觉设计：制定标准色、图形、物件的使用手册。  
　　在渠道整体设计时，仍然必须在重点渠道及预算范围内制定，是有针对性、有明确销售指标、有计划的设计，而不是如现在的很多企业面临的困境：要么是完全按需设计制作，要么是设计制作出来后在仓库睡觉或无法执行。  
　　渠道设计标准一但确定，就必须完全按计划执行，否则就必须追踪原因、找出责任归属！必须指出，如果没有对渠道品牌化的意义、位置、组织形态、年度方案等进行认真规划，渠道的整体设计将摆脱不了传统VI或视觉整合见树不见林的“营销近视症”----好看与能促进销售的美感是截然不同的两个境界！  
　　对渠道进行专业化管理，这不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！  
　　从未来快速消费品的市场结构看，渠道投资代替广告投资是一个必然趋势，今天没有建立渠道优势而大把在大众媒介上进行广告投资的品牌，在未来的3-5年内将逐步消亡！  
　　21世纪的快速消费品市场是渠道的战场，哪一个品牌夺得渠道这块“品牌诺曼底”，谁就会成为最后的赢家！未来的销售管理的核心是专业化的渠道建设系统，当销售管理提升到专业化渠道运作的高度，企业/品牌对于市场、经销商就取得了主动出击的强势地位，同时这一强势地位不是依靠压制或强迫，而是让市场势能推动经销商、销售人员的日常作业，真正做到“求之于势不责于人”的管理境界！