永固建材厂具有的资源首先是客户，虽然已经流失不少，但是与熟客的客情关系还有多年的交情和信誉罩着，这应该是红生所看重的唯一优势；其次是生产基地，毕竟无须从头做起，但这无关紧要。如果永固建材厂加盟红生，资金可能是最大的问题。

　　第一种选择，加盟红生，在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务，同时维持老业务。这样做的好处是降低了企业转型的风险。老业务虽然在超市的挤压下利润较低，量也不大，但是毕竟能在一段时期内维持现金流，待新业务走上正轨后再逐渐缩小以减少震荡。维持老业务，就必定要继续占用大部分流动资金，而资金正是永固建材厂的软肋。所以老马必须权衡利弊，以市场预测为基础，作好财务预算和资本预算，在确保将来现金流不断的前提下做此抉择。

　　第二种选择与上述第一种不同在于一开始就放弃老业务，属于休克疗法。好处是能够集中资源，迅速发展新业务。此种选择的保证前提是老马能够从老客户那里拿到足够的订单，因为企业的运营资金完全依靠新业务来周转风险很大，毕竟国内的大多数民营企业自有资本有限，融资成本又太高。

　　第三种选择未尝不可，即不与红生合作，继续自己的老本行。但经营思路必须改变，否则死路一条。可以考虑与超市合作，成为超市的生产车间，只赚加初级加工费。此抉择风险最小但回报最低，且还要看人家是否愿意。

　　在竞争较充分的市场经济条件下，中小企业如果既不能提供有特色的产品和服务，又没有切实有效的创新能力，就只有甘做大企业的配角，或者坐以待毙。适者生存的营商环境是不以人的意志为转移的。
　参与网上讨论的朋友较多的建议老马选择第一方案。冯智和方燕的分析较为精彩。冯智

　　认为首先，只有将企业做大做强，走联合发展的路子，才是老马他们摆脱眼前危机的一个机会；其次，与红生厂的合作，可以很快地提高产品的质量和档次，以及相关服务，甚至可以学到红生厂先进的生产、管理方式，对本企业产品的升级换代、老企业的改造，都很有好处；最后，企业产品的多样化，对于企业今后的发展，规避市场风险，避免造成一荣俱荣，一损俱损，都很有好处。方燕 认为其一，双方经营之道相同。永固和红生都重视质量和服务，相信可以成为双方合作的基础；其二，本地门窗市场前景乐观。鉴于本地只有两家门窗厂商，并且在服务上表现出不如红生，加上门窗生产本身规格五花八门的特点，在本地开辟并占领一定的市场份额是有希望的；其三，取长补短。与红生合作可以弥补老马以往在管理方面的不足，纠正其“以为可以一直这么做下去”这种早该退出历史舞台的观念，意识到生意场上只有永远的利益没有永远的顾客这一残酷现实。

　　建议老马采纳第二种选择的朋友也不少，且颇有说服力，如崔雄 先生。理由如下：　

　　首先，我们看一下老马前期失利的原因。在前期老马的经营中，老马的经营效果是比较好的，但是他关心质量，却忽视了企业的市场销售定位和长期发展规划。原来较大的市场份额，是靠客户的识别老马产品的优点（价格适中、服务好、质量好）时获取的，老马并没有认识到这些优点应该是企业市场营销时的定位，进一步扩大企业影响的同时，加强客户的忠诚度。所以老马不足的是市场营销方法和企业的长远规划能力。在操作方面有特长。　

　　其次，我们看一下与红生合作，老马又能得到什么。从红生对市场的分析和企业经营来看，红生的经营者是一个很有远见的企业家，他看到了市场未来的方向，有明确的市场定位，同时又有一套低成本扩张的方法。所以老马与红生合作，恰恰是弥补了老马的不足。

　　也有建议老马在第二和第三种选择之间折中一下。冯东先生提出可先经销红生公司的产品，而不是全面合作。这样既可以先在市场探探路，又可避免在早期投入过大而带来的资金压力和风险。应该是很有见地的分析。理由是：第一，经营了二十年的业务，老马业务熟练决不能放弃。如果放弃了老业务而新业务又不能成功就完蛋了，风险太大不可为！而且大型建材连锁超市也是要利润的，价格不可能一直这么低；第二，如果退出老的业务，退出成本也不低；第三，可接受红生的邀请，先小投入，或先经销产品，待有起色时再全部改。