（2）强行改击，共享市场：

　　资源雄厚、实力强大的酒店常采取这样的产品定位策略。当发现目标市场竞争对手众多，但市场需求潜力仍然很大，此时酒店采取强行挤占的策略，选择与竞争对手重叠的市场位置，争取同样的潜在目标顾客，与竞争对手在产品、价格、促销、渠道等各个方面和环节展开直接面对面的拼争，与竞争对手共坐一席。

　　采取这种强硬的产品定位策略，酒店对竞争者和竞争的结果必须有充分、准确的估计和分析。酒店必须十分了解自己是否具备比竞争对手更为丰富的资源、更强的经营能力，是否能比竞争对手做得更为出色，竞争中的获利能否平衡为赢得竞争所付出的代价等。如果缺乏足够的认识，贸然逞强，将可能把酒店引入歧途，那是十分危险的。

　　由前文论述可知，酒店行业的进入壁垒较低而退出壁垒较高，这就造成了市场景气时竞争对手纷纷进入，而一旦市场形成势发生逆转，酒店在无法退出竞争的情况下必然倾全力搏杀以求生存，此时在竞争中往往“迫于形势”以硬对硬，以强制强。

　　硬拼对竞争双方甚至多方而言将是一件痛苦的事情，国内某省会城市1999年酒店价格大战致使当地酒店业亏损以亿元计算，恶果是可想而知的。 

    为避免恶性竞争的出现，即使是大酒店也应该有意识地去寻找新的市场空位，而不是只注重传统的“有利可图”的市场。在酒店制订产品定位策略时，上述两种策略同时并举并在不同时期内有所侧重，将不失为一种明智的选择。

　　无论采取何种产品定位策略，酒店都应当对自己的产品提出以下八个问题：
　　·酒店的对象是谁？酒店的目标是什么？
　　·酒店在哪些方面与竞争对手有差异？怎样才能使自己与众不同？
　　·酒店在哪方面有可能占得先机？酒店有可以利用的优势吗？
　　·酒店需要克服哪些不利条件？是否有可能变不利为有利？
　　·在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的？
　　·酒店如何扩大或改变习惯模式？
　　·酒店是否已经利用了有形和无形的优势？
　　·顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品？