这还是百事可乐吗？

　　从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高速成长。

　　随后，百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到16%，远远低于给他力81%的市场份额。

　　百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。

　　最近，百事可乐公司CEO史蒂芬。雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。”

　　在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。”

　　百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。”