评量培育、价值导向

    激励与培育人才则是评价领导力的另一重点，领导者就必须像宏？？集团创办人施振荣所强调的“不留一手的师傅”，真心愿意关怀与栽培下属，给予他们自我成长的机会。平时组织不赋予领导者很多的行政作业，就是希望主管能成功肩负起人才培育的职责。

    要确保各层级领导者成功转型，企业必须依据不同层级对组织相对贡献方式与价值，设计联结经营战略的核心能力架构，并清楚制定出每一层级在各项能力项目的行为标准，作为人才评鉴的重要标准。同时通过公正客观的评量作业与过程，让企业领导者清楚掌握受评者目前的能力展现状况，更重要的功课在于如何协助订出个人每一年度明确的能力发展计划。同时，人力资源部门可汇总整体的评量结果，运用整体的训练资源协助弥补领导团队最弱的能力项目，并通过多元的发展方式与工具，才能真正为组织准备好更多不同层级的领导人才库。

    具备愿景执行、变革领导及激励培育领导力，这是成为优质领导者所必须具备的能力，但并不代表组织所有领导者都必须是同一个模子打造出来。坦白地说，不同特质的主管都有机会成为杰出领导者，重点是如果个人价值观及领导风格和组织文化与价值观相近，就能带来事半功倍的效果。所以，没有所谓好或不好的领导风格，只有适合与不适合的挑战。因此，如能进一步了解各层级领导者背后的个人价值观，不仅有助于掌握彼此领导风格可能对组织运作产生的影响，更有利于真正建立一支积极落实战略愿景的领导团队。