另外，还有一点很重要，就是确保在制定战略的前期就进行沟通，而不是完成后才让他们知道，比如说今年夏天我们会同英国一家公司进行合并，这时我们必须考虑是否要调整公司的战略。为此，我们首先组成了一个9人小组来商定战略调整问题，实际上这9个人没有一位是来自管理层的，而是来自不同的地区、不同分公司的年轻人。这样做有什么好处呢？一是每个地区的人都会感到他们可以就公司的重大决策来发表自己的意见；第二，我们可以从这些年轻人身上汲取一些新的想法和观念。其次，公司通过电子邮件的形式把这个消息告诉所有的员工，征询他们的意见。最后，这些意见被汇总起来，作为管理层在决策时的依据。

　　翟美卿：紧紧抓住三个“势”

　　东方早报：郭士纳领导IBM成功转型，麦乐年从GE进入3M后，也成功地带领公司进行变革，一个强势的、有远见的领导者，对公司的未来会产生不可估量的影响，您认为企业的领导者在公司变革中应该起到什么作用？

　　翟美卿：我觉得在企业发生变革这一段时间，所谓“船长”的角色（即作为一个企业领导者），一个是把握方向，第二个是积极调整。香江近年来也在不断地调整企业的发展方向，包括企业的经营范围、经营方式；谈到架构方面，今后我们主要是根据企业的发展方向，做好人力和物力的配置。我对JohnHaley先生刚刚介绍的那个组织框架的改变很感兴趣。

　　东方早报：随着商业环境的瞬息万变，企业不得不及时调整经营战略，以适应竞争的需要。但有一个问题是对所有期待通过变革来实现进步的企业的一个重大考验，那就是如何及时判断和把握企业战略调整的契机？

　　翟美卿：一个企业在把握形势的时候，必须要对经济大环境和行业小环境的变化有很高的灵敏度，这样才能抓住机遇。香江主要从三方面判断，一是把握形势，二是发挥优势，三是争创强势。

　　首先是如何把握形势，香江之前是做家居连锁的，在1999年时候，我们判断那时是房地产的一个低谷，但很快会兴旺起来，因此选择在那段时间进入；