王石：在企业的变革中，我首先觉得领导者应当是一个先知者，其次是推广者，第三是一个推进者。但在万科，这种情况在2000年之后发生了变化。比如公司在制定第三个十年计划时候，我是个被牵着鼻子走的人，当我看到现在的团队制定的愿景时，我认为他们太浮夸了，而他们却用数字说服了我，让我决定加入和支持他们。之所以造成这样一个局面，与我在1998年的决策有关，当时我觉得中国历来的企业文化和企业的创业者们都是非常强势，这种强势在创业阶段非常必要，但从实行现代企业制度管理的角度看，这种强势和企业家本身的局限性有时反而会阻碍企业的进步。因此，我在1998年辞去了总经理，只担任董事长，更多地靠团队和制度来运转。现在，我惊喜地发现，万科目前的管理团队制定的愿景更契合实际，而我很愿意“被牵着鼻子走”。

　　东方早报：变化的商业环境之下，领导者如何及时判断和把握战略调整的契机？您能从万科的实践中谈谈这个话题吗？

　　王石：万科1988年上市的时候钱是筹到了，但不知道该拿这笔钱干什么。当时我们在深圳的投资简直就像一个“金手指”，投什么赚什么，但我认为这样不行，这种成功有点是过渡性的机会主义的成功，我们必须找一个能够形成核心竞争力的行业。

　　当时万科选择了房地产主要是出于两条考虑，一是这个市场在中国刚刚起步，前景广阔；二是没有垄断的门槛，谁都可以进去。有趣的是，当我们1992年确定进入房地产业时，1993年6月国家就开始宏观调控，造成股票疯涨，地价上涨，目标直指房地产业。但万科没有动摇，因为我们考虑的不是今年赚不赚钱，明年赚不赚钱，而是要认准一个可以形成企业核心竞争力的行业。于是，我们坚持把一些无关的行业关停并转，计划5年之内让房地产成为万科的主业。当时，房地产占整个公司业务的比重为30％，5年之后其比重上升为90％。但尽管如此，调整还不是一帆风顺的，因为当时万科还有一个比较大型的连锁企业，直到2001年，万科才成为一个彻头彻尾的专注住宅房地产行业的企业，原来计划5年完成的调整实际上用了9年的时间。