从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：

　　·攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。

　　·攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。

　　·攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。

　　·连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。

　　但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：　

　　1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。

　　2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

　　3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。　

　　当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略。

　　从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中，我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。