国外有这样一个故事：一位乞丐站在地铁出口卖铅笔，一位商人匆匆而过，向乞丐杯子里投入几枚硬币，但忘了取铅笔。过了一会儿这位商人返回，取了一根铅笔，对乞丐说：“对不起，我忘了拿铅笔，因为你我毕竟都是商人，”然后匆匆离去。几年以后，这位商人参加一次高级酒会时，一位衣冠楚楚的人士向他致谢，告诉商人说他就是当初卖铅笔的乞丐，他的生活改变，得益于商人的那一句话：“你我都是商人。”而在这以前，他仅仅只把自己看成一个乞丐。对于这个故事，仁者见仁，智者见智，人们对其有不同的领会与感悟。而也同样给企业经营者提出了一个问题：我们是做什么的?是一位商人，还是一个卖铅笔的乞丐呢?这就意昧着企业经营者需要弄清自己的经营领域，从而进一步决定自己的市场行为，这就是领域界定。

　　二十一世纪是大营销的时代，大营销正向我们走来，原有的战术营销组合已显得力不从心，为此，菲力浦·柯特勒教授提出了战略营销理论，这也是一个4P过程，即研究、划分、细分、优先这四个策略。战略营销理论已得到了一部分企业经营者的认同，他们纷纷去选定目标，更进一步地细分市场，以求抢占更大的市场份额。而传统的领域界定似乎无人理会，已成昨日黄花，但我们研究发现，这两者所提出的经营问题却是一致的。即：我们是做什么的?我们将来应该做什么以及我们怎样才能做得更好?这就是应该如何进行领域界定，然后在这个前提下如何进一步细分市场的问题。　

　 现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场；采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济绩效，应成为企业经营者的奋斗目标。 

　　企业的领域界定，就是每个企业经营者要反问自己的问题：我们是做什么的?这个问题对于不同的经营者，有不同的内容。例如：这个问题对于长虹集团和青岛啤酒集团经营者来说，其答案不仅仅是电视机或啤酒，扩展开来，应该是影视设备和酒精类饮品，而进一步的领域界定则成为家电、视听设备和饮料。电视机或啤酒仅仅是这一领域的一个细分市场，我们也只是这一细分市场的领导者，而不是这一领域的领导者。对于企业的经营领域进行界定，对于任何企业都是必要的，每个经营者都应自觉地把自己的经营理念提升到这一战略高度。如果忽视了这一战略高度，则是非常危险的。例如：欧洲中世纪时期，马车制造业十分兴旺，一部分制造者将自己界定为运输工具的制造商，另一部分则认为自己仅仅是制造马车的工匠。随着时间的推移和科技的发展，前者中的一部分成为汽车、铁路运输、航空各个细分市场的佼佼者，而后一部分理所当然的被市场淘汰了。这就是经营领域近视症所带来的危害。如果企业没有对自己的领域进行界定，盲目地进入一个陌生的领域，并企图利用现有领域的优势去取得成功，也是非常危险的。历史上有不少惨痛的教训可以充分说明这个问题，在此不再多说。但我们可以用这个理论分析一下正发生在身边的一个例子：“活力28”与德国美洁时合资，利用“活力28”品牌生产矿泉水和纸制品，而重新推出“波尔”洗衣粉。可以预料的是，这种本末倒置的做法不会有多大作为，而对于合资的双方却有不同的结果。对于沙市日化来讲，“活力28”是其多年苦心经营而树立起的洗涤名牌，“活力28”在洗衣粉市场上具有较高美誉度，但企业缺乏对顾客忠诚度的培养，最终导致顾客的流失与背离，而企业经营将这种错误归咎于战略品牌，将“活力”品牌转向矿泉水和纸制品等不相关的市场，这显然是错误的。对于美洁时来说，它仅仅以承担了开办矿泉水和纸制品的费用为代价，就将“活力28”收拾得干干净净。这与其他外国洗涤公司购买中国洗涤名牌，然后将其束之高阁相比较，显得更加高明，更加隐敝，可谓合资的大赢家。而它下一步的行动必定是推出自己的洗涤名牌，以取代原来“活力28”的市场地位。这样，“活力28”多年来的心血与努力毁于一旦，对此，我们唯有扼腕叹息：哀其不幸，怒其不争!