标杆管理起源于上世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等日本竞争者的全方位挑战，施乐的市场份额在那一年从82%直线下降到35%。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究。对标的结果是让施乐重新夺回了失去的市场份额。

    摩托罗拉的发展过程也可以作为标杆管理的正反两方面教材。

　　1974年摩托罗拉在日本企业的竞争压力下退出电视机市场。80年代中期，摩托罗拉公司开始详细了解日本企业运作模式。与日本最好的企业进行比较，了解日本公司是如何在全球范围内确立竞争优势的。

　　为了缩短供货时间，摩托罗拉曾经专门研究匹萨饼外卖店和联邦快递公司的运作，从而制定了新的送货标准，大大缩短了交货时间。可以说，如果没有那个时期的对标，就不会有摩托罗拉后来的成功。

　　对标是为了寻找差距，如果以中国最大的石油公司中国石油化工集团公司和2001年位居全球500强之首的埃克森美孚公司进行对比的话，我们就会看到这样一组数据。

　　2000年，中国石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中国石化集团的5倍。中国石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中国石化集团的50倍。中国石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。

　　2000年，中国石化集团用于研究及开发费用为17.31亿人民币，约合2亿多美元，占全年经营收入的0.4%。埃克森美孚公司每年的研发费用约5亿美元，占全年经营收入的0.2%。世界各主要石油公司的研究费用占收入比重的平均数约为0.74%。

　　中国石化集团公司的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。

　　其实，国内大型企业引入对标概念本身也是一种对标。对标被认为是一门艺术，这门艺术的作用是帮助企业获得比对手更加出色的核心竞争力。但是，对标的结果不应该仅仅是一堆数据，还应该包括建立在数据之上的分析。