2005—2006销售年度，美的微波炉全球销量突破了1100万台，其中海外市场销售800多万台，国内市场销售200多万台，年度盈利1.5亿元。在行业中是市场领导者之一。

　　现在的微波炉行业状况是：格兰仕全球销量仍是第一，其他的品牌包括：LG、三洋、海尔等，其中，LG已经基本上退出了中国市场，三洋和海尔的全球销售规模停留在100—200万台。格兰仕的经营策略开始产生了方向性的转变：也就是不再以“价格战”作为其市场竞争的唯一手段。

　　在上述背景之下，笔者认为，微波炉行业的竞争环境开始朝着健康、稳定的良性方向发展了，同时，由于行业的进入门槛已经相当高了，其他企业要进入这个行业的愿望并不强烈。但是，国内市场烤箱行业的发展，可能会对微波炉行业产生较大的冲击。另一方面，消费者对微波炉行业的认知与接受已经普遍较为成熟，各个品牌之间的产品，在功能上几乎没有差别，你有的功能，我都有，你没有的功能，我也没有。而消费者对微波炉功能的使用，绝大多数仍然是用于加热，真正用于做菜肴的，不到20%。

　　在上述环境中，美的微波炉的品牌建设究竟采取什么策略？这个策略能够为美的微波炉的品牌建设，乃至企业经营带来什么样的价值？在执行层面，如何去开展？美的微波炉的这个案例，对目前在国内市场上面临同样问题的其他企业的品牌建设具有什么样的借鉴意义呢？　　

　　策略：为美的微波炉的品类品牌找“魂”

　　所有的品牌，能够在受众或消费者心目中留下清晰印象的，都是有鲜明的品牌核心价值的，而且，在传播层面，企业几十年如一日地坚持诉求这一个核心价值。对于美的微波炉而言，要在行业中塑造其品牌形象，首要的是，要找到这样一个核心价值——笔者谓之找“魂”。　　

　　美的微波炉找“魂”之途径

　　要找到美的微波炉的“魂”，就有个如何找的问题，这就是方法论的问题。

　　笔者推崇毛主席“实事求是”的思路路线，信奉其“没有调查研究，就没有发言权”的论断。因此，笔者建议，美的微波炉要找到真正的“魂”，不是其经营管理者，或市场营销人员坐在办公室里冥思苦想，也不是广告公司创意人员头脑风暴，开会讨论就能够找到的。科学的办法是：在企业内外，开展较大规模的市场研究，对企业价值链（包括集团员工、事业部员工、供应商代表、经销商代表）、行业其他竞争品牌的代表，媒体的代表，广大消费者代表进行调查研究，了解以下问题：