针对A集团的实际情况，我们在重新调整和优化了关键的业务流程并完善了相关的管理制度后，为了确保流程愿景的实现，我们吸取了哈默博士的教训，在跟进这些流程的执行过程中重点考虑了“人”因素，除了流程对岗位人员素质的要求外，我们会更加注重对非正式的人际关系的培养，在集团内铸造强有力的人际关系的纽带把流程中的参预者团结起来，创造机会增进人与人之间的交流，同时还必须在各个层次的管理者中持续开展交流和融合的活动使相互的关系得到发展。在跨岗位、跨部门的相关人员相互了解，并且变得愿意共享技术、信息及加入到共同的团队当中去之前，流程所要求的广泛协作与配合在实践中是不可能实现的。在企业正规的组织架构之上，以流程为基础，使所有的参与者形成一个人际交流的网络，交流心得，互相促进，提高效率，加强相关岗位工作人员的相互理解与沟通，直至相互信任，并能加强管理者之间的联系和增强配合双方的相互信任，从猜疑走向合作，从互相推卸责任到配合默契去共同满足客户的需求，使流程真正为企业带来效益。反之，如果信任逐步消退，那么人际关系就会变得紧张。

　　我们的建议要点如下：

　　通过多种途径进行信息的交换与沟通能够在多方面加强跨部门的合作关系。

　　首先，有效的合作需要相关部门在三个管理层面上进行持续的沟通：（1）高层管理者来确立流程的目标及对实施过程中的控制要点进行监控；（2）中层管理者为跨部门的衔接环节制定具体行动计划；（3）具体操作人员进行日常的流程运作。

　　其次，在任何成功的跨部门流程协作中，信任扮演了非常重要的角色，而信息沟通与传递的流程是在相关部门和岗位间建立信任的基础。同样的，频繁的相互影响，及时的信息交换和准确的评估与反馈每项行动执行的效果又可以减少误解并加强跨岗位、跨部门之间的合作。

　　第三，不同岗位人员之间的交流能产生出普遍达成共识的对流程设计目标的理解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的工作角色、以及非正式的人际关系的认同。而非正式的人际关系又可以营造出正式的工作关系所无法达到的和谐、融洽、令人愉悦的工作氛围，这种人与人之间的心理上的相互信赖、认同又可以实现正式的雇佣合同和管理制度所无法达到的岗位或部门间的默契配合。