专家认为，公司治理的焦点问题不是权力，而是如何产生有效的决策程序、方法和工具，只有采用有效的决策程序才能保证有效的决策。

　　董事会必须在管理细节与公司的现实环境隔离这两个极端之间寻求一种平衡——建设董事会的参与文化。[实例]：江苏小天鹅集团董事会有一个特殊的章程，这就是3票也能否决12个席位的董事会决议。与一般的少数服从多数的办法不一样。1995年9月，已改组为股份制企业的小天鹅通过转让法人股，主动引入1992万美元海外资本，使产权结构走向多元，更趋完美。于是，由12人组成的董事会中，出现了三位外方董事，分别代表三家外国基金。小天鹅用规范的法人治理结构，给自己套了一个“箍”：所有重大决策，必须经董事会12名成员中10名以上同意方可施行。

　　为寻求产业规模迅速扩张，小天鹅曾有意收购国内一家效益相当不错的摩托车集团，当时该集团销售额已达39亿元。当他们把可行性报告交到董事会时，遭到了三名外方董事的一致反对。他们认为，国内摩托车行业已进入高度竞争，而小天鹅并不具备这一领域的核心技术和营销经验。兼并也许能够获得一次机会，但再往前发展则缺乏基础，而没有基础必定没有未来。1995年以来，由于遭三名外方董事反对而“黄”掉的项目还有多个，比如生物工程、制药、DVD等。科学决策使小天鹅获得了一份难能可贵的清醒，始终以一种理性的姿势专注于在“洗”的领域全力扩张。