对董事会的有效利用

    现在，许多非营利组织有着商业企业还不具备的东西——一个行使职责的理事会。它们还有商业界更为缺乏的东西——一个明确向理事会负责的CEO，理事会下设的委员会每年对CEO进行一次绩效考核，评定其工作绩效。它们还有企业界最为缺乏的东西——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的董事会。对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二个重要领域。

    在美国法律中，董事会仍然被看做公司的“管理”机构。管理评论家和学者们一致认为，强有力的董事会是极为重要的，20多年来，他们就此写了不少著作进行了论证。尽管如此，半个多世纪以来，美国大公司的高级管理人员却一直在削弱董事的作用、权力和独立性。在最近几十年，每一桩大公司失败的案例中，董事会都是最后一个知道公司出问题的，也就是说董事会在公司的运营中并未起到应有的作用。要想找到一个运行真正有效的董事会，你最好去非营利组织中找，而在上市公司中无论怎样耗费精力，都不见得能够找到。

    在某种程度上，可以把这种差异看做是历史的产物。从传统上看，理事会在非营利组织中就是主要的管理者，或者努力争取做到这一点。事实上，因为非营利组织规模太庞大、结构太复杂，根本无法让每个月只见面三两个小时的外部兼职人员来参与管理，所以许多非营利组织只能转向求助于专业人员管理。美国红十字会也许是世界上最大的非政府机构，肯定也是结构最复杂的机构之一。它负责在全世界范围内实行灾难救济活动，管理着医院中的数千个血库、骨髓库和皮肤组织库，它还负责全国范围的心血管和呼吸系统急救培训，并在若干所学校中负责开设急救课程。但是，直到1950年，它才有了首位领取薪金的CEO，直到里根总统执政时期才出现了第一位职业化的CEO。

    但是在现在，不论职业化管理是否普及——在绝大多数非营利组织以及所有大型非营利组织中，职业化的CEO随处可见。通常来说，非营利组织的理事会不会像许多商业企业的董事会那样无所作为。不管非营利组织的CEO多么希望不劳而获、掌控理事会(相当一部分肯定会这样想)，非营利组织的理事会都不要变成他们的“橡皮图章”。资金是产生这一差异的重要原因。上市公司的董事中很少有人是该公司的重要股东成员，而非营利组织的理事会成员往往为该机构捐助了大量款项，并且以后还会期望吸引来更多的捐款者。并且，非营利组织的理事会成员通常对于该组织的事业有一种个人忠诚感。只有对宗教或者教育有着特殊感情、给予深切关注的人，才会参加教堂的委员会或学校的理事会。此外，非营利组织的理事们通常在成为理事成员之前已经以志愿者的身份为组织服务了许多年，因此对本组织有着深刻的了解，这与商业企业的外部董事形成了鲜明的对照。