CEO总是坐在三条腿的椅子上，要得到董事、投资人及雇员的支持。如果这条椅子缺了投资人或雇员的支持，董事们就会发现依靠自己的这条腿要单独支撑起椅子是非常困难的。

    领导力一直要求CEO要有更多的向下接触：的确，来自一线的信息往往都要优于来自上层，但今天的领导者必须精于向上管理，而不仅仅只是管理好你的下属。当一个管理人员实施的是微观管理而不是宏观思考的时候，向上领导就尤为必要。

    顶层CEO也有老板

    20年前，CEO的前任毫无疑问都是处在金字塔的最顶层，直到他们决定有一天不想干了，从而实至名归地退下来或是逍遥地到海滩边休假等更有诱惑力的事情，他们才会从最高职位上退下来，也只有在这个时候他们才终止这个权力。伴随着投资者的敲打和董事长的坚韧，高管人员才不再如此闲适。

    在不少案例中，高管人员已经变成为环境的牺牲品，很多的损失实际上是超出了他们的控制之外的，经常会成为本不该由他们承担的错误的替罪羊。根本原因在于经济发展减速，CEO的战略受到了一定程度的限制。的确，这些宏观因素推动了2000年CEO们的黑色时期的到来，包括从可口可乐到宝洁公司，从施乐到朗讯。

    根据我们对哥伦比亚广播公司、康柏电脑和大不列颠航空公司的CEO被解雇的分析，每一个解雇都包含了特定的环境因素，但综合起来，CEO最为关键一个的管理局限是对上级的权力评价不足。将这个放到全球范围内的股东章程中，教训就变得极为明显：CEO的成功不仅要激励雇员和满足客户，而且要满足董事和迎合投资者，因为后者在CEO做到之前都希望知道CEO将要做些什么。换句话说，CEO必须在向下领导的同时也要考虑上司的需求，即使做到了最高层。

    托马斯·威曼在1986年9月10日步入会议室时并没有觉察到哥伦比亚广播公司的董事们对他的反感并准备采取政变把他赶下台。1999年4月17日，当康柏的董事长辞退法伊弗时，法伊弗与任何人一样感到震惊。而罗伯特·艾林则对自己的未来非常自信，在被董事会驱逐之前的2000年3月10日他还到国外去休假。每一个突如其来的解雇都刺激了事件的恶化，但伤心的公司董事在狂怒的投资者和颓丧的员工面前显得格外大胆。

    在哥伦比亚广播公司，威曼采取了裁员及在新的投资项目上的紧缩等成本削减措施，但这二个措施却树立了他在公司内部的政敌，他们通过董事长沃尔特·克朗凯特将威曼的反对派都带进了董事会。

    法伊弗曾经搅动了康柏公司的高管层，并一度寻求有更为合适的人员管理这个变革中的企业，但在做这些的过程中他得罪了一些中层管理人员，这些本来无缘于晋升的管理人员的批评声音非常容易传到董事会那里，偏偏董事长本杰明·罗森是喜欢倾听下层声音的。

    不列颠航空的罗伯特·艾林曾经削减成本，但他无情的方式造成了管理层对他的广泛不满，这是任何董事会都不能忽视的条件。
当董事会的支持变得非常重大时，下台就成为了一个必然。

    向上领导成效取决于向下领导

    保持董事的信心可能是特别重要的，此外，CEO的挑战大多来自于企业正在实施的组织重构或是战略调整。这个时候企业的冲突是最为激烈、抵制也是最为猛烈的。当工作受到威胁、大量削减人员/成本或制度重新制定时，那些濒于“死亡”边缘的人无论如何都会想办法继续留存在公司。如果员工的抱怨上升为不满，董事就会在支持CEO的态度上出现一些游离不定的情况。因此，CEO的向上领导的成功与否，其实在很大程度上依赖于其向下领导是否有效。如果向下领导做得不够，董事会很快就知道了。

    即使董事长保证不会干扰你对企业的具体的管理事务，哪怕是他们曾经许诺会支持你对组织进行重构，他们可能也会在你最需要他们支持的时候反推你一把。当董事们经常听到一些针对你对下管理的抱怨、而这些抱怨很不幸又被他们看为与你对上管理的风格不相干时，董事们的态度会变得格外微妙。