即使再耀眼的业绩也留不住永恒，上述的两个CEO都没有注意处理好与董事会的这个最有可能引发危机的导火索。威曼与哥伦比亚广播公司的一个董事会面时就与可口可乐的并购建议进行了协商，而没有与其他的董事讨论这个计划，也没有注意到这些董事在过去一直都是反对任何并购的。法伊弗曾经宣布康柏的季度的营收是期望值的一半，他拒绝向董事会做出任何解释，而是将原因归咎于行业的颓势。而恰恰在这个时候，IBM和Dell却取得了非常强劲的销售额。
 
　　这两个CEO都对董事会解雇他们的决定非常震惊。威曼在哥伦比亚广播公司不仅是CEO，还担任董事长一职。法伊弗在8年时间里领导康柏取得了10倍的增长。每一个CEO都曾经获得了相当大的权力，但在董事会做出解聘决定时，他们全都哑然无语，没能做出任何有效的反击。

    这些CEO面对的非常强力的监督是绝大多数CEO想象不到的。威曼要向二个董事汇报——劳伦斯和威廉——他们一起持有公司三分之一的股权。法伊弗要向风险投资商和董事长本·罗森负责，后者从康柏电脑创建伊始就任董事长一职。鲜有高管人员会喜欢如此居高临下地发号施令，但当董事会变得更为至高无上、无所不管时，高管人员就不得不非常痛苦地面对越来越苛刻的董事。

    CEO管理董事会三原则

    这时的一个首要原则是，CEO必须记住自己也有上司，即使你身兼CEO与董事长之职也不例外。第二，CEO必须明白，资本世界的最重要原则是，资本是憎恨物质世界的真空状态的：在任何时候都不要让公司的董事们感到意外或吃惊！如果那样，CEO就会变得极易受到攻击。当威曼对董事会的接管建议非常震惊时，当法伊弗发现他们非常有希望的财务计划未待说清就成为一个泡影时，CEO们是否应该反思一下董事会的需求呢？

    第三个原则是保持董事的信心主要依赖于投资人对公司的信心以及员工的忠诚。威曼、法伊弗都期待通过短期的业绩来削弱投资人的胃口。内部麻烦的关系同样破坏了员工的信心。而这反过来影响了更多董事对CEO发展计划的支持。

    当CEO的业绩突然下跌时，解雇的可能性是最大的，而这个时候CEO最需要的是来自上司的支持，也只有他们才能给CEO予最为有效的支持。这个时候CEO都希望能够与董事们协商并得到董事们的支持。如果CEO做到了这一点，董事与CEO都会知道赢利的经过及认可公司的自救计划；否则，董事就可能会觉被一些无关紧要的事情所烦扰，这在某种程度上可能对CEO是也有利，但并不能真正得到董事们的认可。
对公司董事有效的向上领导同时也要求CEO要通过管理层级实现对财务和内部的领导。CEO总是坐在三条腿的椅子上，要得到董事、投资人及雇员的支持。如果这条椅子缺了投资人或雇员的支持，董事们就会发现依靠自己的这条腿要单独支撑起椅子是非常困难的。

    因此，CEO管理好董事会的症结就在于，CEO必须认识到自己有无数个上司需要及时知会他们，而不管CEO怎样做、做了什么。最重要的是，无论CEO计划推行多大的变革还是希望消除什么样的威胁，都要事先知会这些上司。尽管投资人可能都是分散在世界的各个角落，但与他们会面，听取他们的意见，执行他们的决策却是保持他们对CEO的信任最为基本的要素。