2005年下半年，和印度公司的一个合同基本交货结束，还有最后一批货物没有发的时候，我已经准备好了报价，准备收新订单。

　　价格报出去了，在原来基础了上涨了10%，那时候中国刚好夏天，电供应紧张，已经考虑了工厂可能的涨价因素及一些运费波动，底线是实在不行原价保持也可以。工厂那边如果不涨也可以，这样最多损失原来的一个汇率波动，因为原来利润率在10%，因此觉得只要订单稳定，风险比较小利润少就少一点。

　　这个时候，印度客户给我一个消息，他们新上任的资材(物资+备件)副总要访问中国，参加在上海举行的全球镍原料研讨会，并得知这个副总是一个谈价格狠角色，于是索性和在他们公司的朋友说，那就不和他谈价格，否则怎么是他的对手，即使要跌价，也愿意通过认识的这位朋友算他的业绩。

　　但对方副总级别很高，实在不行，也准备不涨了维持原价。

　　那天和他面对面谈了大约2个小时，基本上已经要放弃我的价格了。到了差不多吃晚饭的时候，向他请教产品的使用情况，他告诉我产品质量不错，一共有4个供应商，我们质量是第2，质量最好是一家法国的公司，但是中国印度距离不远，因此交货可以根据他们的实际需要调整，我们的价格也是不错的，因此他们公司准备多定我们的产品。但由于2005年下半年，钢铁厂已经感受到市场不景气，对采购有降成本的压力，因此如果我不跌价，他们就很难向公司汇报。

　　听到这个消息，就基本有底，价格是绝对不动了，就涨10%。产品和法国的比价格一定有优势，质量也不差(用户，尤其是印度用户总是对质量有过高的要求，不愿意在谈价格的时候说你质量很好的)。

　　之后，我们继续讨价还价，他争取让我按照他的思路成交。因为之前我差不多已经同意他的意见，按照原来的价格成交，如果现在一定要涨，实在有点尴尬。就借说身体不舒服回家休息，价格只能回头给书面报价，于是逃走。

　　第二天，我重新做了一个报价，比上次成交涨了8%，但留了一个余地，说非常感谢这次谈判，但我们老板、工厂不同意这个价格，我只能在这次报价的基础上下浮2%。要知道，我们国有企业有难处，就象你们钢铁厂体制一样之类的。然后，马上电话就来了，很生气我说话不算，我也只能装的很委屈，非常对不起，我个人是很想在价格上满足他，但是……。最后他说了实话，这次来就谈这个事情，作为新上任的领导，总是要有结果。

　　所以我必须想办法既要让他舒服，又让价格涨一点。我于是同意维持上次订单的价格，但是目的港由BOMBAY换到NHAVA SHEVA(到BOMBAY每个集装箱比NHAVA SHEVA贵USD200~USD300)。这样，每吨产品实际上涨了10美元，大约4%。 客户因为觉得我最后从货币上没有涨价(实际上他们自己要多出一些在印度的内陆运费)，大家都也还算比较开心。

　　我还要求，因为利润不高(其实还可以，但是总是要让用户觉得他是很成功的)，万一运费波动大了，我可能就吃不消，就修改了报价。如果运费超过USD1200每个箱子，要和他们再商量，让他们和我们公司各50%共同承担对出来的运费。这样的目的其实是让他觉得我这个价格已经很低，运费如果波动大了就吃不消了。当然，我根本没有指望他们补这个，事实上到NHAVA SHEVA的价格也没有到达这么高，现在才850~900多美元，这样谈的目的，只是让他觉得我好像很艰难。

　　10天后，我得到了订单，合同将于2006-9月交货完毕。

　　这个例子，有几个地方我觉得是比较合适的：