当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业再也无法像水库般将人才储存起来了，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。

    因特网来势汹汹，到目前为止，它对很多公司最大的影响，不是抢走了顾客，而是抢走了人才。去年，一位原任百工公司的高级主管，原先已经答应百事可乐将担任其北美地区总负责人，并且接受记者访问，畅谈未来就任新职后，将推动什么样的新计划。但令人跌破眼镜的是，到了上班的第一天，他不是坐在百事可乐的办公大楼里，而是出现在亚马逊网络书店的办公室，他临时决定担任该公司的总营运主管。让他中途改变主意的一个重要原因，是猎头公司的一句话：你想要做的工作究竟是卖洋芋片、苏打饼，还是要改变这个世界？像百事可乐一样，无数公司在争取人才上都感觉非常的无力，经理人焦虑最多的不是公司的业绩该如何提升，而是怎么争取、留住员工。不但同行业的公司在竞争人才，一些从来没有听过、还在亏损状态、员工只有数10人或数人的公司，都可以摇身一变，和历史悠久、福利优厚的知名公司，在吸引人才方面分庭抗礼。原来卖奶粉的营销人员，决定要投入电子商务B2B的领域；原来要进IBM的人，现在决定自己创立一个电影网站；原来该是律师助理的年轻人，现在则成为互联网公司的创意企划。

    就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。于是，为了避免人才流失，一些公司采用各种对策，除了提高薪水、增加福利之外，还有很多公司发给员工股票，或是将主管提早放在储备接班人的位置上，免得他们受到外界的蛊惑.去年以来，一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等，都提早指定了未来的接班人，希望稳定军心。但整体来看，似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天，影响员工流动的已经不是企业个别因素，而是环境本身。对一个企业来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战？

    美国宾州大学华顿商学院教授卡培里（Cappelli）最近提出一个重要看法：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。例如优比速公司（UPS）的货运司机过去流动率极高，他们清楚地知道每条路线的状况，也和顾客建立了个人关系，一旦有人离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达400％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼差人员，简单说明一下原则就可上线，因此优比速有效解决了过去恼人的问题。