托马斯·达文波特(Thomas H. Davenport)
一提到流程再造，大多数人首先想到的是哈默和钱皮，他们毕竟是流程再造思想的创建者，而对托马斯·达文波特这个名字则比较陌生。其实，达文波特和哈默、钱皮一样，也是流程再造的奠基人之一，只是因为达文波特的主要成就在知识经济和知识管理方面，人们往往不大提及他在流程再造上的贡献。
达文波特是美国大波士顿区的巴布森学院(Babson College)教授，从事信息、技术与管理领域的研究。他曾先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学，并在安永咨询公司、麦肯锡咨询公司兼职。2000年他被《信息总监》(CIO，Chief Information Officer)评为“新经济十大杰出人物”之一，2003年被《咨询师》杂志评选为全世界“最顶尖的25名咨询师”之一。他的著作涉及领域广泛，主要在信息和知识管理领域，以及信息技术在商业中的应用方面。他著有《关键使命》、《流程创新》、《掌握信息技术》，与劳伦斯·普鲁萨克合著《营运知识》、《最优理念》，与约翰·贝克合著《注意力经济》，又在2005年9月出版了最新著作《思考为生：如何从知识工作者身上获得更好的绩效和成果》。
达文波特与流程再造结缘，钱皮发挥了很大的作用。他本来是研究社会学的，对商业有兴趣，打算读MBA。正是由于钱皮的安排，达文波特开始接触流程再造问题。1991年，达文波特发表《新工业工程：再造和信息技术》一文，与哈默和钱皮不同的是，他在文章中主要用的是“流程创新”(Process Innovation)一词。他认为，业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场和特定的顾客产生特定的输出。流程有两个最重要的特点：每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务；流程的展开会形成组织交叉与边界。业务流程的重新设计是对组织中及组织间的工作流程与程序进行分析和创新。具体方法是通过检查关键流程中的信息和信息流，以达到降低成本、提高质量和增加柔性的目的。与哈默所提倡的彻底的、根本的流程再造不同，达文波特提倡的流程再造是渐进性的，再造的完成至少需要2～3年的时间。
J. 佩帕德(Joe Peppard)和P. 罗兰(Philip Rowland)
1995年，英国伦敦的Cranfield学院的佩帕德和罗兰合著《业务流程再造》(The Essence of Business Re-engineering)一书，阐述了他们对于流程再造的理解、研究和创新。
由于90年代流程再造的高失败率，不少学者纷纷提出质疑。J. 佩帕德和P. 罗兰针对这种情况，提出了自己关于业务流程再造的看法和见解。他们认为，流程再造是一种管理哲理。业务流程再造强调改进(improvement)，而不是强调彻底变革。他们提倡改之有进，而不是为变而变。流程再造的目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的逐步改善(step-improvement)。这种做法既可以用于单独的流程，也可以用于整个组织。
达文波特把流程分为管理流程与业务流程两种，而佩帕德和罗兰把企业流程划分为三种，即战略流程(strategic process)、经营流程(operational process)和保障流程(enabling process)。战略流程是组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等等。经营流程是组织实现其日常功能的流程，如获取顾客、满足顾客和取得顾客支持等流程。保障流程是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等等。两位学者通过分析企业组织中的三种流程，研究流程中的三个要素—流程、人员、技术，提出了业务流程再设计的两种重要的方法，一是系统化改造法，二是全新设计法。两种方法的侧重点不同。系统化改造方式多用于短期的改进工作，全新设计方式多用于奠定中长期竞争基础的工作。在实践中，这两种方法通常结合起来使用。
小林裕
小林裕是日本的流程再造专家，他的著作主要有《强化竞争力的战略》、《企业经营再造工程》等。
日本企业于20世纪90年代开始进行“第二次管理革命”，这些企业的再造实践为小林裕的研究提供了丰富的材料。小林裕把流程再造称为“再造工程”，认为再造工程是一种企业改革的方式，是企业把现有的资源和业务依照零基预算的思维方式进行重新组合、变换方式，产生具有价值的成果的变革过程。在他的代表作《企业经营再造工程》中，小林裕把再造工程归结为四个关键词：零基预算、顾客满意度、整体最适切化、世界级的执行。
与达文波特的见解相似，小林裕提倡的也是一种渐进式的改革。他认为，企业流程再造一般需要一年的时间才能见到成效，要定型的话则至少需要两年的时间。在如何使流程再造真正能够实施的问题上，小林裕认为一个重要条件是授权。授权将改变组织，使时间缩短、效率提高并增加顾客的满意度及提高员工的士气。另一个重要条件是改变组织中的人事管理，流程改造不仅仅只是改变流程，更重要的是发挥员工的能动性，使组织朝着自主管理的方向迈进。
由于日本企业往往看重文化的作用，所以，小林裕的流程再造思想中加入了许多文化因素，这使他同哈默与钱皮的思想形成了重要差异。小林裕提倡的是一种差异性的流程再造理念。他认为流程与企业的独特个性及文化有着密切的关系，两个有着明显文化差异的企业，其流程肯定会有很大的差异。美国的企业，同德国的同类企业，制造同一产品，但流程会区别很大。进行流程再造，不注重文化差异，肯定会碰钉子。
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