成本领先也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下 企业决定成爲所在産业中实行低成本生産的厂家。企业经营范围广泛，爲多个産业部门服务 甚至可能经营属於其他有关産业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因産业结构不同而异。‘6们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生産设施、低成本的设计、自动化组装和有利於分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程式、追求低成本的生産厂一商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生産厂商销售近失业地或实惠的産品 并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位 那麽 它只要能使价格相等或接近於该産业的平均价格水平 就会成爲所在産业中高於平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当於或低於其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化爲高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使産品别具一格的基础 一旦成本领先的企业的産品在客户眼 不被看作是与其他 竞争厂商的産品不相上下或可被接受时 它就要被迫削减价格，使之大大低於竞争厂商的水平 以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司（Texas Instrlments 手表工业）和西北航空公司（Northw，st A1rlhe，航空运输业）就是两家陷於这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在産品别具一格的不利之处，而退出了手表业，後者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和爲旅行社提供的服务，而使其産品进一步与其竞争对手的産品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成爲经济效益高於平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在産品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。産品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化爲高於竞争厂商的利润；産品别具一格基础上的价值近似意味着爲取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至於冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高於平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成爲成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的 因爲每一个百分点的市场占有率都被认爲是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期産业结构所産生的後果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖於先发制人策略的一种战略。
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