流程再造在国内渐成热潮，不少企业都开始“整治自我”，与之相对的是这些企业所在的行业却鲜有作为，行业主管机关、总公司大多认定流程再造就是企业自己的事，自己抓药自己治病足矣。其实，对于流程再造来说，Business process reengineering的完成还只称得上是初战告捷，即使在企业内部还要追求持续改善，也并没有真正达到流程再造更高一级的目标。
BPR可以算作流程再造的初级阶段，意在完成企业内部整治的话，BPR（Industry process reengineering）是为了达成IPR所做的必要准备。在企业内部完成再造只能解决自身的素质问题，在经济全球化时代，单一企业是无力参与市场竞争的。在市场上，是价值链与价值链的两军对垒。
迈克尔•波特20多年前提出价值链这个概念时，可能更多地考虑的是线的关系。而以线的形式串联起来的价值链在很大幅度上是以供应链为逻辑串联关系的。这种串联可以起到彼此优势联接的功效，但是因为市场变化多端，客户需求猝发，固定的串联关系要么容易失去应变的快捷，要么可能因为增加承诺责任而引发彼此信任危机，供应链的抗风险能力可想而知。何况，由单一供应商、生产商和销售商等组成的感情专一的价值链可能因为某一环的“变心”而在紧要关头发生“婚变”，那么，企业面对的将是通过供应链放大的风险和压力。另外，供应链前端的环节因为远离客户终端，容易失去对市场的感知敏锐度。
在信息技术得到广泛应用的今天，价值链不应该再以单调的线的形态存在，而应该以价值网络的形式出现。在价值网络中，繁复冗长的价值链将精干为简捷的任意两点的灵活组合和连接。在这个网络中，供应商与供应商可能互为供应商，客户可能互为客户，而且角色根据每单业务灵活变化，刚性关系变成了柔性关系。线路越简捷，价值链的效能越高，组合越灵活，价值链的抗风险强度越大。如果企业将单一的固定的价值链分解为多条简捷灵活的价值链，价值链与市场就会更加同步，企业化解市场风险的能力也越强。
企业要构建价值网络，并在价值网络中生存发展，它自身的融合度就成为了关键的因素。所以，企业仅仅满足于自身内部的流程再造是远远不够的。钱皮的力作《企业X再造》也是讲述的相似的道理。中国的企业，尤其是国有企业，很多都是虚胖的未成年人，单独很难参与市场竞争，即使通过流程再造做了些强筋壮骨的工作，在行业内的内耗中越难以真正成长，如果在行业内部能够基于BPR，推行行业流程重组，推倒行业内企业之间的信息鸿沟和资源围墙，实现资源流动、优势流动，互为依托，共同支撑，用行业的成长带动企业的成长，用企业的竞争优势打造行业的核心竞争力，提高行业内企业间彼此依存度，减少对行业外市场自相残杀相互打压式的掠占，无论对企业，还是对行业而言，都应该算是幸事。如果行业内企业的融合度高了，可以在内部形成角色灵活交互的供应网络关系，企业的生存实力也就相应增强了。
离开行业，单就价值网络来说，无论与谁构建供应链关系，企业的融合度都是很关键的，一个能够快速吸引、融合、信任彼此的供应链才可能发挥1+1>2的作用。供应链在事实上已经演变为一种网络式的组织，这种组织中各个环节相互独立，彼此融合共生，企业间边界模糊。所以，在供应链或者行业之中，更应该注重对超越企业界限的共享流程的重新设计和规划，通过相互流程的实时交互和紧密一体化，拆除客户、生产商、供应商之间的界限，以流程驱动价值网络，形成整体的互相交融的产业流程或者供应链流程，为客户、供应商、生产商实时共享。
BPR属于企业内源型的组织创新，动力主要来自于企业自身的内在需求，可以解决内部的信息孤岛和资源孤岛问题。IPR动力地来自于外部竞争环境的积压和客户经济的压力，供应链内部和行业内部企业参与IPR，更多地是来自于龙头领率企业的导引、启发，来自于供应链的整体拉动。BPR重在消除企业内部的无效流程和冗余环节，IPR则意在对价值链进行无缝连接。BPR后的企业可能充满活力，但置身供应链中却互不相容。IPR后的企业在供应链中彼此提携，互为支撑，信息在供应网络中通畅流动，高度交互。IPR后的供应链，其能见度（对终端客户的感知敏锐度）必将大大提高。
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