流程再造思想的出现引发了一场意义深刻的革命，很多企业和管理学者都对流程再造产生了浓厚的兴趣，为数众多的国际知名企业都开始热衷于流程再造，各型各类的企业、机构、行政组织，甚至社会团体，都投入大量精力，来关注流程再造，研究流程再造。流程再造对于企业管理实践的影响越来越大，也越来越深远。
那么，到底什么样的流程需要再造？究竟是什么样的诱因在引发流程再造？其中对于流程再造起到决定性作用的诱因是什么？对于类似问题的深入思考和理性分析，可以帮助我们在重重迷雾中，找寻出流程再造的激发机制，发现流程再造应该以什么为中心，流程再造最终是要再造什么。而这些发现应该可以为诸多热望着推行流程再造的企业勾勒出一条引导实践的清晰路线图。
流程是为什么服务的？或者换一个思考问题的角度，是什么在拉动流程呢？有人认为，流程是为实现企业的经营指标服务的；有人认为，是企业的生产计划在拉动流程。彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）告诉我们，“现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利，只有一次测试机会，那就是客户们愿意购买”。“事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的价值”。
流程，是维持企业运营的基本元素，它存在的目的其实就是为企业满足客户需求服务。只有能够满足客户需求的流程才能真正为企业获取赢利，为利益相关者创造价值。也只有这样的流程，才可能有存在的必要和生存的价值。
流程的最终服务对象就是客户和利益相关者。按照海尔集团公司首席执行官张瑞敏的认识，企业面向市场的主要任务是“买”，而不是“卖”，通俗地解释，就是说企业不是向客户和市场推销自己的产品和服务，而是努力获取客户的需求和市场的评判标准。
詹姆斯•哈林顿认为，流程需要面对的客户主要有五种：主要客户（直接从流程得到产出的客户）、次要客户（在流程边界之外的组织，他们从流程中得到产出，但并不需要直接支持流程主要使命）、间接客户（在组织内部，不直接从流程获得产出，但如流程的产出有问题或推迟，他们将受到影响）、外部客户（在企业外部，获得最终产品或服务的客户）和客户（间接的外部客户）。
笔者也赞成将客户分为五类，但分类方法与詹姆斯•哈林顿有所区别：
第一种，最终客户，就是指那些最终接受流程产出（产品或服务），并直接用于自己消费或收藏，而不再转用于其它赢利行为的客户。
第二种，配套客户，是指那些将企业流程产出，作为其产品或服务配套的客户，他们从流程中得到产出的目的是为了支持自己流程的产出，而不直接用于自己的最终享用。
第三种，间接客户，是指接受和享用配套客户流程产出的客户。
第四种，内部客户，可能受到流程产出、通过速度和响应速度影响和制约的内部流程段组织或支持（服务）流程单位，他们在组织内部，并不直接从流程获得产出，但受到流程质量的影响。
第五种，衔接客户，是指那些接受企业流程产出，并帮助企业将流程产出传递或转送给最终客户的中转衔接客户。
Clarkson在1995提出了公司绩效分析和评价的利益相关者框架，Anthony Atkinson 1998年提出了利益相关者的战略业绩评价体系。
利益相关者是指可以影响或制约企业战略目标成败、为企业存续提供生命动能的个人、团体或组织。利益相关者的影响力可以源于财务支持、知识技术、媒体关系、评判资格和能力等。Anthony Atkinson认为，利益相关者可以分为两类：环境定义者（environment-defining group）和流程定义者（process-defining group），环境定义者主要包括所有者、顾客和社区等，他们对流程定义者群体为实现组织目标而设计、贯彻和管理的系统施加约束，如所有者通常要求获得一个最小的投资回报率，因而会限制预期投资报酬率低于所要求的投资报酬率的投资项目。流程定义者主要包括雇员和供应商等，这一群体设计和管理为取得组织目标的系统。组织目标的实现实际上是组织全体利益相关者利益的满足。
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