流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始于企业的流程分析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。为了提高组织的市场竞争力，一些企业大胆地实践了以流程再造为中心的组织创新。
一、实施流程再造的成功经验
(一)对流程本身进行重新设计
1．流程本身的调整
流程本身的调整包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化：事项的分散，与事项的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；事项的删除，是指对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简，事项间关系的调整，是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。通过上述四种具体办法，可以提高流程的运作效率。
流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。但是总体来看，我国企业进行流程再造的实践还不够。
2．流程的延伸
流程的特点在于它的完整性。传统组织中，流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视，如与供货商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之后，组织的框架被打破，企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企业可以从利益相关者那里得到有用的信息，如市场需求和材料供给等等，从而形成利益统一体。
海尔在实施流程再造之后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客参与海尔产品的设计。
3．流程实现方式的转变(流程的信息化)
信息技术为流程再造提供了强有力的手段，哈默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”有些学者认为，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造，无不是建立在信息化的基础之上。海尔在流程再造之后搭建了四个信息化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部计算机网络之上。流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。
(二)组织之间的流程再造
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，缩短生产周期、销售周期和定货周期，降低非生产性成本，简化工作流程，实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团，作为国外大经销商的核心工厂，也与其经销商之间建立了类似的流程联系。通过企业间的电视网络，双方可以随时沟通市场和生产信息。另外，双星与其供货商，海尔与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，改善了采购流程，降低了采购成本和库存成本，保证了供货及时率。
(三)流程体系的建立
在每个核心流程和支持流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。运用价值链分析法，每个流程的子流程还可以划分为核心流程和支持流程。这样就构成了一个流程体系。这里需要强调，即使是进行局部的流程再造，其再造的对象也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程之间的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。
|
