随着想当然的规模扩张，家电寡头的身体发生了明显的变化，但是，我们仍然在用儿童时代的衣服在应付青春期的身体。面向需求时代的结构绝对不可能是事业单元的简单捆绑，我们需要新的结构来协调自己的步伐。
成本降低对组织来说是永远需要的，但是，这绝不意味着只有大幅度地降低成本我们就可以生存，我们必须为我们的成本降低行为找到外在的卖主。也就是说你一味地通过并购或者是持续地成本改善而不创新自己的组织结构，是对身体生长发育的回避，而根本不是在解决问题。
目前横在大的家电寡头脚下最大难题就是组织结构难题，这种缺乏设计的、由计划经济时代顺延来的结构是埋在寡头身上的定时炸弹，我最担心的不是我们的战车抗击路面颠簸的能力，而是寡头身体抗击这种定时炸弹的能力。
在流程再造上海尔的实践在某种程度上有相当大的启蒙意义，它的实践让我们看到了中国企业实践面的流程再造而不仅仅是停留在理论的框架内的聒噪。从发展的角度看，海尔的流程再造更为重要的意义不是降低了这个企业的运营成本、提高了系统反应速度，而是为这两种企业围墙内的目标找到市场的方向，这是关键中的关键。
我们讨论战略跟随结构或者是结构跟随战略的意义不大，实际上结构一直是跟随市场环境的变化而变化的，结构是流程再造的阶段性的结果。广义的企业流程再造无时不在发生，企业会根据商业气候的变化调整自己蹩脚的流程。
但是，目前家电业的流程再造显然不是这些，主要的动因是多产品事业单元的扩展遇到了结构性的矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
大的企业集团成长的路径基本上是这样：从一个产品起家，然后开始频繁地进入其他类别的产品中，在担心一个产品不足以抗击未来风险的前提下，寄希望通过产品线的扩展来增强自己的抗险能力。
上一个产品搭配一套采购、制造、销售等一个单一化产品的组织结构，随之而来的是一个新的圆锥型的集团化结构，作为资方的投资管理层的集团管理机构高高在上成为锥尖，而作为利润中心的每个事业单元都在圆锥的底面上平面撒开。由每类产品形成一个这些事业单元都是一个制造、销售五脏俱全的小系统。随着产品线的延长，企业集团的规模越来越大，但是，规模不经济的现象也随之出现。
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