惠普公司的首席执行官马克·赫德(Mark Hurd)在电话会议宣布公司收入之后又说道，惠普公司“正在按既定计划前进着，实现着我们对客户和股东的承诺，有效平衡公司发展、投资和削减成本之间的关系。”
沃顿商学院的专家指出，戴尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德领军的惠普电脑竞争。惠普公司在赫德的带领下效率大大提高。惠普还充分利用与零售商之间的良好合作关系，来实现更好锁定消费者，并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的问题是，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。
对于戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求——这些都是戴尔以前从未涉足过的领域，沃顿商学院管理学教授尼科拉齐·希格考(Nicolaj Siggelkow)说：“戴尔电脑已经偏离了其原先的路线。战略重新定位是否意味着戴尔公司要抛弃原先的成功经验呢？”
沃顿商学院运营的管理学教授希尔盖·内塔赛因(Sergeui Netessine)对戴尔公司是否真能改变其经营模式持怀疑态度，但是无论如何戴尔也没有其他选择了。“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提醒消费者产品设计才最重要。电脑设计是绝对不能忽视的。戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。”他说道。
戴尔公司的供货链：渐失的优势？
如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔公司关注供货链的战略将会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经降到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务还并购了Mercury Interactive和Opsware这样的软件企业。
在接受沃顿知识在线采访过程中，戴尔承认竞争对手与戴尔电脑之间在供货链方面的差距正在缩小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遥遥领先。“我认为的确有一些竞争对手改进了他们的供货链。但是如果你看一下公司经营的基本数据，例如资本回报率或库存管理方面，他们离戴尔电脑还远着呢。”戴尔说道。
内塔赛因教授同意戴尔的判断，但是指出戴尔电脑正在走向回报减少的拐点。随着这些收入减少，戴尔对手的竞争优势——惠普的零售渠道、苹果电脑的设计能力和宏基电脑的低成本——凸现出来。“尽管戴尔电脑的优势还在，但是优势规模不再那么大了，”内塔赛因说。“戴尔电脑的竞争对手效率越来越高。现在几乎所有的电脑生产商都接受消费者订制。”
与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成成本升高，部分抵消掉原先的成本优势。“我们认为随着戴尔拓展其零售渠道，利润率将会进一步降低，”弗吉尼亚州阿灵顿Friedman Billings Ramsey投资公司的分析师克雷·萨默纳(Clay Sumner)在戴尔电脑公布其财务状况后进行了一次调查。“我们坚相，(华尔街分析师)低估了开拓零售渠道所需的成本。”
希格考教授认为，新战略有可能分散戴尔电脑在供货链方面的注意力。“(彩壳)颜料事件让我诧异地看到戴尔订货方面暴露出的问题，”他说道。“以戴尔电脑工厂的规模，颜料应该不成问题。”
随着戴尔公司某高管在公司内部博客Direct2Dell上透露产品交货延迟，戴尔电脑的颜料问题才于去年7月份浮出水面。戴尔公司消费产品部高级副总裁阿历克斯·格鲁琛(Alex Gruzen)8月3日在一篇博文中揭露，只有“发黑”色的笔记本彩壳达到了质量标准。格鲁琛将笔记本彩壳比作汽车的彩喷。
“同时给上百个笔记本外壳喷漆上色不是什么问题，”格鲁琛写道。“但随着产量的提升，其他管理因素，例如灰尘污染会让我们成品率下降。考虑到这一因素，(红和白色)彩色的外壳需要更多层喷漆和更多修饰，以期达到标准。但这意味着灰尘污染的机会也会增加。”
|
