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北京支点未来管理咨询有限公司特聘讲师， 清华大学特聘教授，清华科技园教育培训中心专家顾问，国际品牌研究中心主任研究员，著名品牌管理专家；BIR品牌管理系统创始人；康斯坦顿国际品牌研究中心首席品牌管理顾问，亚洲品牌委员会专家委员，《中国经营报》专家顾问，中国国际名牌协会《中国国际品牌战略发展报告》编委会成员；中华工商联服装商会专家委员；上海市“品牌战略人才”培训工程——品牌管理（特高级）研究班客座教授。
长期致力于企业战略管理、经营模式的设计及品牌战略规划。现担任政府部门及多家企业、媒体的品牌战略顾问，是多家权威经济媒体的特约撰稿人，在多年的管理、咨询实践中，对企业管理及市场运作有深入系统的研究。为北京大学、浙江大学等多所著名高校的MBA学员教授品牌战略管理、市场营销课程。先后在全国20余个城市开展“品牌中国行”实战专场演讲。
主要著作：《管理新经》揭示了新经济时代的管理奥秘，它系统地阐释了BIR战略管理系统的10大核心理念。
主要观点：未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。整个商业世界将发生巨变。因此，新经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。
公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理是知识管理的集成，是商业模式的总称，是动态的经营系统，是为客户创造价值的商业活动总和。
曾为深圳机场、南方电网、山东鲁能集团、四川丝丽雅集团、长沙青竹湖高尔夫球俱乐部、中国科学技术研究院、中国航天科工集团、山东济青高速公路有限公司、国美集团、北京王致和集团、京日集团、北海粮油、新世界、中国整形外科医院、大连北昊集团、荣天集团、京润水上花园、北京鲁艺房地产开发公司等数十家公司提供品牌规划、战略管理、市场营销管理咨询或内训服务。
<<盈利模式——商业模式设计与提升>>课程简介：
课程描述：
很多项目推广之前就决定了失败的命运，很多企业的先入了营销的困局，如何突破同质化竞争，提高项目运作成功和企业盈利空间，今天，我们必须转向商业模式的设计。
“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”“保持高增长率，利润也将增加。”作为一名管理者，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。
市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号“争取更多的市场份额，利润就会接踵而来”。
当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：我是努力争取市场份数，是获取利润？我拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞？所以，我们必须从全局的角度着眼，把全球的社会和生态系统看作一个整体，探索全球社会和生态系统的演进过程。
在经典的、以产品为中心的时代，重要的问题是：我如何能够得到市场份额？如何增加产量？如何获得规模经济？从90年代中后期开始，进入了市场价值急速变动的新时期，重要的问题发生了变化。
课程针对问题：
如何应对价格竞争的残酷局面？/何避免项目运作的失败？/如何寻求未来的利润区？/这个行业中，我在何处可以获利？/如何进行企业设计，以带来持续的利润增长？/如何设计您赢利模式？
课程大纲：
1市场份额已经过时
（1）传统的利润来源
（2）是努力争取市场份数，还是获取利润？
2突然之间，生意不再那么好做了
（1）目前，更多的企业获利方式
（2）企业经营的3步曲
3商业不是业余的勇敢者游戏
（1）理论是行动的指南
（2）诺贝尔奖：柠檬理论
（3）信息不对称的代价
（4）来自管理的挑战
（5）管理者永恒的任务
4什么原因造成了这种现象？
（1）过度地追求规模和数量
（2）僵硬的直线式思维模式
（3）过分地依赖广告促销
（4）以产品为中心的经营方式
（5）条块分割的管理架构
（6）对战略缺乏正确的思考
5改变这一现象的有效行动
6竞争环境的变化
（1）全球化挑战与企业的进化论
（2）从实体走向虚拟
（3）现代经理人最关注的5大问题
（4）新经济时代的价值转移
7破解利润之谜
（1）赢利是一种持续经营的能力
（2）企业利润的真正创造者
（3）新经济秩序的特征不是均衡，而是流动
8破解客户系统经济学之谜
（1）客户系统经济学
（2）创新者的观念转变
（3）改变价值链的方向
（4）设计模式而非是仅仅设计产品
9突破线性思维
（1）买方已不再是购买与使用并获得价值
（2）价值链的极限
（3）发现企业的新价值创造
（4）传统的价值链是一种线形思维，
（5）对于两种基本的生产要素的再认识
（6）如何关注客户的经济效能系统
（7）基因破解：从价值链到价值网
10理论思考：“价值能量流动定律”
11商业模式——将远见落实到企业
（1）什么是商业模式？
（2）十种利润模型再思考
（3）理念升级：商业模式的新定义
（4）模型分析：建立以客户为中心的商业模式
情景案例解析：
【案例】杉杉集团的变奏曲
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1996年杉杉市场占有率25%，领先第二名近20个百分点。1997年销售收入21，9亿元，1998年23，5亿元，1999年26，8亿元，连续三年被世界经济论坛评为“世界经济高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。
杉杉的困境是库存积压严重，盈利能力下降。从1999年10月起，杉杉集团正式实行外包。将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资6-7亿兴建的分公司网络完全打破，把子公司变成了特许加盟，减轻管理的压力，缩小管理的半径。剥离了生产和销售环节的集团总部，重新定位杉杉服装的核心优势，专注于品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。
杉杉其实走的不是真正地品牌运营之路，停留在所谓的外包和垂直的特许经营模式，势必会造成杉杉变革后的一系列问题的出现。杉杉集团的第二次变革，面对渠道新出现的问题，要想回到以前产供销一条龙的做法是不可能的，形势也不允许这么做。那么，这次变革又会如何呢？
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【案例】雅戈尔的变革之路
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雅戈尔的变革之路却与之相反，走产供销一体化运营之路，深耕渠道，进行保守的品牌延伸和推广，但也存在着瓶颈和误区。
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【案例】李维斯——从码头工人装到世界顶级品牌
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李维斯图尔斯公司是世界上最大的服装公司，年收入达到43亿美元（2001年）。至今它已有140多年的历史。
20世纪90年代末，由于受到来自盖普、阿玛尼、BOSS等品牌的竞争压力。李维斯的品牌地位正在动摇。李维斯进行了品牌战略的调整，对经营资源进行从新分配以迎接新经济时代的挑战。他将其经营的战略从生产导向型转向客户导向型，即品牌导向型，以重新成为有竞争力的品牌。李维斯是如何变革的？其对我们的启发是什么？
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【案例】招商银行一枝独秀
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微软公司的总裁比尔·盖茨曾经预言：如果传统商业银行不对电子化作出快速反应，它将成为21世纪即将灭绝的恐龙。
调查显示：网络银行的成本只占收入的15-20%，而相比之下，传统银行的成本占收入的60%左右。
在我国，传统的银行不仅面临着向现代银行的变革，同时面临着向网络银行的转型。也许招商银行的发展轨迹可以给我们一个满意的答案。
许多人认为，在中国还没有解决了吃饭的问题，奢谈网络银行对中国经济的发展是极其不利的。然而，我们却清晰地看到招商银行利用网络技术，积极拓展经营的领域，最先感受了网络银行的无限魅力，在最初的两年半的时间内B2B的交易额即达到了6000亿元，其平均资本利润率高居国内商业银行的榜首，这一业绩足以让四大国有商业银行汗颜。
招商银行是如何以小博大创造了奇迹？
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【案例】苹果电脑重获新生
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90年代中期，苹果电脑销售了许多产品，但损失了唾手可得的收入——1996年至1997年近19亿美元。股票的价格已跌入低谷。一些行业分析家已将苹果电脑列入计算机行业的死亡名册。尽管苹果电脑有极好的产品与众多真诚的追随者，公司的经营却处于混乱状态；1996年库存成品价值高达7亿美元，技术上的老化使这些存货的价值迅速蒸发。库存每年周转不足13次。苹果电脑变革的实质是什么？
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即便你的公司没有遇到严重的危机，是否在这方面也需要一定程度的改革？
即便还没有实现全球化运营，你的企业能在多大范围内整合供应和制造资源？
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【案例】突破线性思维宜家的价值网模式
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宜家在世界150个国家拥有连锁店，它把一个最不可能拓展的产业发展到世界各地。宜家已经从一个微小的邮购公司发展成为一个年收入达到113亿欧元的家具巨头。
宜家通过怎样的价值网布局为顾客提供这样的价值？
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【案例】一家著名品牌的中国代理商的困惑
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【案例】老年旅店组织：一种收费模式
1975年，诺尔顿与同事大卫。毕安克共同创建了老年旅店组织。
老年旅店组织发展迅速，从新汉普郡一个只有220人参加的夏季项目，发展成为在50个国家拥有超过20万会员的世界组织。通过十分满意参与这项活动的传播，老年旅店组织的发展势头还在加速。老年旅店组织的利润源自何处？
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【案例】如何创建以品牌为导向，以客户为中心的商业模式
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