作者为北京九鼎方略管理科学研究院常务副院长任秉海先生
编者注：这是《中国质量》杂志于2005年4月号第8页发表的任秉海先生的文章原文。
组织竞争的根本是"人才"的竞争，而人是各项生产要素中最为核心、重要的因素。培训作为现代组织人力资源管理中的重要内容列入了最高管理者关注的议程。如何搭建符合国际培训标准的培训管理体系，如何实施培训需求分析，培训的师资力量从何而来，如何提高培训的有效性，怎样规范培训过程，是我们面临的共同课题。下面，笔者将对上述问题提出下列见解。
一、培训标准为规范我国组织的培训提供指南
员工的培训与开发是人力资源管理中的重要内容，培育与保持组织的核心竞争力，很大程度上取决于组织是否具有一支其素质与能力与组织的长远发展战略和战略总目标要求相适应的团队。这支团队的形成，除在严格实施组织成员的招聘与面试过程中，寻找到满足组织职位要求（包括素质与胜任力要求）的人员，还要依赖于组织建立的培训体系，并在体系的有效运行下，不断地实施组织成员的知识更新、能力提升、发展和储备。
组织的最高管理者都在思考如何让组织的培训导入规范，形成一种长效的培训机制，而且这种机制的建立符合国际培训规则，ISO10015（GB/T 19025）培训标准为组织的需求提供了指南。如何确定培训需求、设计策划培训；如何评价和测量培训结果，提高培训的有效性，这些问题多年来一直困扰着中国组织的培训者们。而ISO10015国际培训标准却给我们提供了找到答案的途径和方法。在此我非常愿意与各位贤达、读者，就共同关心的组织如何搭建符合国际培训标准的培训管理体系这样一个话题展开交流，同时也愿意把我所了解和知晓的有关此方面的信息、知识与大家共享。
（一） 际培训标准的基本情况简介
ISO10015标准是由国际标准化组织于99年底发布的非认证标准，它是专门针对旨在弥补员工的素质、知识和能力差距而开展的内部培训过程而制定的。它通过控制确定培训需求、设计和策划培训、提供培训和评价培训结果四大阶段，并导入培训过程的监视和监督，使培训成为一项更加高效和有效的投资。传统的培训对于组织的管理者来说，有些象地“鸡肋”的评价，“食之无谓，弃之可惜”；多年来“培来训去”员工的能力不见长，导致不少培训者陷入困惑的境地。自培训标准公布以来，为组织的培训指出了一条光明的前景。该标准是ISO组织所公布的诸多标准中唯一针对提高组织的核心要素—“人”的培训过程质量的国际标准。凡在“质量管理”为大背景下的“教育”和“培训”均可以此标准解释。已被我国等同采用转化为国家推荐标准，并于2001年3月20日发布，9月1日实施，正式名称为：GB／T19025－2001质量管理 培训指南。按照这个标准建立组织的培训管理体系，将在严密的体系运行监督下，为培训带来符合国际培训准则的根本性变化。长期坚持，自然会形成一种运行的机制和规范。将清晰而明确地指出组织最高管理者所孜孜以求的一种培训机制和培训体系搭建的方向。
（二）国际培训标准的主要特点
1、突出培训过程的规范
任何事物都存在着趋于理想的状态，在这样的状态下也会存在着一套趋近自然规律的流程，此标准给出了一个完整的、闭合的、合理的流程指南，为组织的内训活动提出了良好的运行方法。恰似“授之以渔”一样，它给出的是一套科学的方法，只要找准方向，不怕山高路远。方法正确就会收到“事半功倍”的效果。无论你的培训内容是什么，都应遵循确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、评价培训结果四大阶段而实施。组织在现实的培训中，往往比较重视设计和策划培训、提供培训两个阶段，而确定培训需求和评价培训结果两个阶段做得很弱，甚至没有。培训标准强调对上述四大阶段由始至终的监视。监视对于提高培训过程的有效性是一个有价值的工具，传统的培训基本没有这样一种明确的要求和实践，虽多年搞培训，始终没有一套行之有效的、权威的方法来遵循，使培训者、培训管理者们多年探求而难得正果。
2、突出培训过程的有效
组织是社会发展财力的源头。组织做任何事必须考虑“赢利”这一主题，才能产生良好的效益和结果。这种有效性体现在不但对过程的规范，还在对过程质量的控制下，使培训进入良性循环的境地。培训过程流程文件要增值，过程的组织实施要认真、不打折扣。要确保“培训有效”，按照标准的要求找准培训的需求从何而来，培训究竟围绕员工哪方面的差距而开展等。员工的岗位素质和能力要求要基于岗位“绩效为核心”而提出、识别和予以描述，而评审能力一定要与绩效考核过程紧密相扣。
3、突出培训过程质量的持续改进
ISO10015标准规定了培训的四大阶段。监视监督不是独立的过程，而是贯穿于培训的四大阶段中，通过监视监督的运用，为培训管理体系的持续改进提供满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据，找到持续改进培训过程质量的机会和方向。突出持续改进，使培训质量问题及时被发现，并予纠正，让培训对促进组织的经营目标实现更为有效，为组织在市场中获得竞争优势。
4、标准具有广泛的适用性
组织无论规模大小，生产什么产品，行业如何，均可按此标准提供的模式，在继承和完善组织原有的培训优势、特点和方法的基础上，建立符合ISO10015国际培训标准的培训管理体系，以提供开发知识技能和行为方式的规范流程文件。无论哪个国家的何种类型的组织，凡采用ISO10015标准并有效运行的，均为其带来了利益。
二、组织的培训需求如何确定
从总体的以及定性上来讲，培训工作一定会促进组织的发展。传统的培训所取得的结果与投入相比，多数情况下具有不对称性，从指南提出的方法来解读，确定组织的培训需求应从以下方面来考虑。
在回答这个问题之前我们首先要定准一个基本的方向性问题：组织的培训是弥补组织的岗位能力要求（追求目标更高时可称为“素质模型”或“岗位胜任力模型”）与员工现有的能力之间的差距为总目标。所谓“培训需求分析”，就是要找出差距是哪些素质或能力因素？差距有多大？针对这样的差距，再分析是采取其他解决办法？还是选择作为一种解决办法的培训来弥补？选择培训时，应识别出培训的制约条件等。上述问题确定了，培训的设计与策划者再根据组织具有的综合资源（培训师、硬件、软件、设备、场地、授课教程、资料、课件、资金等，下同），确立适当的培训目标和预期结果，并形成“培训计划书”。此书的形成为以后实施培训、评价培训结果和监视培训过程提供了依据和准则。
如果你在开展培训之前通过实施“培训需求分析”活动，回答出上述几个问号描述问题，那你的培训还会盲目吗？其针对性自然就会提高；培训的针对性提高，那培训的有效性也会增强，这是个良性互动循环的过程。需要强调的是，组织的培训需求来自多方，最主要的需求还是识别和确定组织的发展战略、战略目标、质量管理方针和长期的经营目标、经营宗旨和人力资源管理政策等“战略、方向性问题”。这些问题一旦确定后，即可作为输入条件，既可按“职位”，也可按“职种”，还可按“职类”，编制组织内各个岗位上的能力要求。这种能力要求的确定应考虑以下几个因素：一是具备该能力要求要素的员工能够产生良好的工作绩效；二是该能力要求要素设置应与组织的培训资源相适应。员工现有能力水平与这些能力要求要素值相比较后的差距，最重要的途径就是要通过培训来弥补，故如果要求要素过多，组织中若干个岗（职）位能力要求要素综合汇总后，组织的培训资源就会明显不足，无法通过培训弥补这些评审出的能力差距，也就变得没有意义。一般情况下，一个岗位（职位）上专项能力要求要素不宜超过4-6个，如果员工能够达到这几项要求，其绩效值起码可以达到良好以上。如果通过搭建培训管理体系，能够编制出组织核心岗位上的素质模或胜任力模型，对组织来说将是具有里程碑意义的事件。
三、立足组织自身，是解决培训师资源的根本
从前期我们所做的多个案例中看到，组织在内训时，培训师资的匮乏，阻碍了组织的培训质量与频次的展开，能否有一种好的解决办法呢，这里向您做一介绍。
一次成功的培训结果来自于三方面：一是组织实施的培训需求分析是否准确、对培训的设计与策划是否认真严密、提供的资源是否充分；二是培训提供者—培训老师是否有足够的经验、知识和水平来实施弥补受训者能力差距的培训授课；三是受训者能否有积极性、能力和较高的培训目的，将教授课程转化为自身知识的获得、行为的改变、能力的提升或效益的提高。在资源、受训者综合条件一定的前提下，培训师综合授课能力（综合和专业知识、专项授课技能、背景能力），很大程度决定着一次培训是否能达到培训目标，实现预期的结果。培训师来自两方面，一是根据拟弥补的学员能力差距，经过严格的选择与评价，从外部聘请，这种途径相对成本较高。二是从组织内产生，这样既能使培训成本降低，也是组织长远培训师资解决的着眼点。有远见的管理者一定会把最优秀的人员放到培训师的岗位上来。
培训工作能否成为组织成长的助推器，很大程度上取决于组织的决策与最高管理层，是否把它看成是组织的成长战略之一。我们做的案例之一，江淮汽车集团多年来坚持开展学习型组织的创立，把培训当成经营战略来对待；他们在集团内部形成了一套培养、激励、选拔与评价内部培训师的制度。将培训师的资质选升、保持与授课课时与绩效、薪酬挂钩，形成了一个内部培训师竞争的市场，十分有效，值得借鉴与推广。如各二级单位的党支部书记必须获得集团内部的“高级培训师”资质，否则将被视为“不称职”，就要换换岗位挪挪窝。将内部培训师职级设为三级：培训员、培训师、高级培训师。每个级别都有选择与评聘的准则与条件，只要被聘就会在薪资里有体现；当年未能获得保持资质所需的授课课时、学员满意度指标时，来年就会“下岗”降到下一级，薪资额马上就会做出反应。由于制度配套，具有连动效应。具有任何一档培训资质都是一种荣誉，既会对受聘的培训师产生较大的进步压力，也会对准备申请成为培训师的成员产生积极向上的拉力，进而形成双重竞争，构成培训师队伍的良好竞争氛围。
四、把准培训的需求，奠定有效的基石
组织在培训上面对的困惑或压力，是培训有效转化率低，培训的有效性难以评价，笔者从事培训体系的搭建咨询已有多年，在实施培训需求分析时，应注意掌握好以下思路和方法。
培训中各个阶段的作用，从对培训的有效性所起的支撑作用来考究，我们的体会是，一次成功地（实现了组织目标和培训目标）的培训，就象一株枝繁叶茂的大树，培训需求分析是“根”本，要紧紧抓牢以绩效为核心的岗位能力要求的确定做根基，吸取足够的宗旨、方针、目标和人才战略能量和营养；设计和策划培训是粗壮的树干，依据组织的综合资源，把确定的培训需求，转化成培训的实施方法、要求与方案，获得培训的强力支撑；提供培训阶段象枝叶与硕果，利用培训的所有资源，认真按培训的设计策划要求实施，引领所有资源与需求导向成功的结果；评价培训结果阶段象保养修枝，是为验证培训设计策划时确立的培训目标是否得以实现，了解培训投入产生的效果，寻找培训过程质量改进的机会和方向。四个阶段象一棵树，没有哪个阶段都是不完整的，但如果没有树根、树干，枝叶与果就真成了“无本之木”、“无源之水”了。这样看来，要讲培训的有效性，认真做好培训的需求分析和培训的设计策划两件大事，成功的培训结果就会“指日可待”。以往的培训有效性低、有效转化率不高，主要就是我们的培训需求找得不准，方法不得体。在没有找准“方向”（即学员的差距）的情况下，你就踏上了（培训）“征程”，越走离目标越远。当然这里讲的是一种思路和方法。具体培训效果的评估问题，因是世界性的技术难题，依赖于有识之士们今后的探索与实践。（注：文中的“组织”以名词出现时，可以是经营性的组织，也可以是非经营性的单位）。
专家简介：任秉海，中国人民大学商学院EMBA研究生，北京科技大学管理学院MBA硕士研究生论文联合指导教师和答辩评审专家。自1999年开始从事质量管理与咨询工作，曾任几十家组织的咨询组长。从2001年7月开始在原国家经贸委培训司和培训中心的指导下，担任ISO10015国际培训标准在我国应用的研究与开发课题组长，形成一套比较完善的培训与咨询教程与方法。曾任多家知名企业的的“ISO10015培训管理体系”咨询项目组长。
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